RE:aktion

Efter at have fulgt Tim Ferriss blog i to års tid er jeg endt med at købe hans bog ‘The Four Hour Work Week’. På den måde blev jeg også “offer” for hans velsmurte maskine, men det gør ikke noget, det er en udmærket bog, hvor jeg sprang et enkelt kapitel over og måske synes de første var de mest interessante.

Egentlig havde jeg misforstået bogens indhold indtil jeg kort omtalte den for min gode ven Andreas. Jeg troede, at det handlede om, at hvis jeg ved siden af mit arbejde brugte fire timer om ugen på noget jeg synes om, så ville jeg også få succes med det. Og fra den tid jeg startede med at følge Tim Ferriss blog, var det noget jeg begyndt at praktisere. Delvist i forhold til denne blogs skift af indhold tilbage i maj 2008. Mere markant i forhold til andre ting, der er bloggen her uvedkommende.

Undertitlen er “Escape 9-5, live anywhere, and join the new rich”. Det handler ikke om at bruge fire timer ved siden af sit arbejde. Jeg havde opfattet det forkert. For det handler om at bruge fire timer om ugen på sit arbejde. Gennem bogen fortæller Tim Ferriss om hvordan man frigør sine ressourcer. Han har en personlig assistent i Indien. Han får sig faktisk meget hurtigt to. Han fortæller om sine mange fejl og succeser og selvom han er amerikansk i sin salgstone, så synes jeg ikke bogen er overdrevet langtrukken, som nogle af hans amerikanske non-fiction kollegaer har for vane.

Bogen er anvendelig. Budskabet kommer indefra, trækker tingene ned på jorden og gør det muligt.
Den starter med at definere nogle problemstillinger. Introducerer hvordan han bruger 80/20 reglen. At han tjener 80% på de 20% bedste kunder. De sidste 20% er dem, der giver ham flest problemer i arbejdet.
Han definerer nogle barrierer de fleste(?) går rundt med og så bryder han dem ned. Blandt andet bruger han begreber som “ikke at overvurdere sin modstander eller undervurdere sig selv”. Hvilket virker rigtig godt, hvis du skal møde en stor kanon i en virksomhed.
Og så stiller han i det hele taget en masse spørgsmål, som man som læser må overveje for at kunne opretholde sin selvforståelse.

Det er iværksætteren (entreprenøren) han taler til. Og der er flere ting som ikke interesser mig synderligt at forfølge. Det er nu engang ikke min stil at “bede om tilgivelse i stedet for at bede om lov”. Ønsket om konstant at rejse og opleve hele verden er heller ikke min drivkraft. Tim er god nok her og siger, at det blot handler om at definere sit mål og forfølge det; ikke at vente til man pensioneres med at gøre hvad man vil.

Men efter at have læst bogen står jeg nok bedre rustet til at forfølge ideen om at bruge fire timer om ugen på (noget andet) jeg synes om.

Nogen lærdom indenfor ledelse kommer ved at udøve ledelse. Og nogen lærdom kommer ved at læse bøger. Min universitetsuddannelse har været god ved mig på det punkt og jeg er glad for teoretiske bøger. Inden for ledelse vil jeg til enhver tid anbefale et stykke klassisk litteratur. Niccolo Machiavelli: Fyrsten.

Men det kan også blive for teoretisk forstået således, at det i praksis ikke er så god en ide som det lyder.

Henriette Weber fik sidste år den gode ide at udgive ”Hvorfor alle virksomheder skal være rockbands” på Toothless Tiger Press, efter folk havde reageret positivt på en tale hun havde holdt ved Shift08 i Lissabon.
Tanken er egentlig god nok. Vi skal ud af boksen og se det samarbejde vi har i en ”virksomhed” i en anden kontekst. Jeg er enig i, at det vil forbedre vores ”virksomhed”.

Henriette starter med at nævne, at rockbandet er en metafor for ”sejhedsfølelsen”. Det handler om at være cool og populær. Hun har så 7 musikalske lektioner.

1. Hvorfor have et 9-5 job? Og svarer at hvis man føler sig og agerer som en rockstjerne, så ser man anderledes, positivt på sig selv.
2. Trommeslageren er ikke det samme som bassisten. Hvilket betyder, at vi skal gøre det vi er gode til, og lade andre gøre det de er gode til.
3. At vi ikke behøver være som Bono for at gøre noget godt.
4. Rockbands handler om andet end business. Vi arbejder ikke kun for at tjene penge, vi laver også musik.
5. En liste over forslag til at komme i gang med at være rockbands. Jeg synes, det er et meget sjovt at stille spørgsmålet: hvad ville et rockband gøre (A la Jeff Jarvis: ”What Would Google Do?”).
6. Return on involvement handler om, at mængden af det man involverer sig, har indflydelse på mængden af det andre involverer sig tilbage.
7. Vi skal ændre os – lige nu på grund af finanskrisen.

Udgangspunktet er, at alle vil være i et rockband og at vi skal udleve vores barndomsdrømme. Som nævnt i forrige blog indlæg ”(Lad vær’ med) at lede din virksomhed som et rock’n’roll band”, at den præmis er problematisk. Vi vil ikke alle være i et rock band og rock band metaforen inkluderer nogle problemstillinger, som hverken Henriette Weber, Peter Cook eller andre endnu har adresseret. Metaforen er brugt kreativt for at fremhæve positive muligheder. Men at bygge en organisation på noget så ustabilt som et rockband virker hovedløst romantisk på mig.

Henriette Webers 7 lektioner kan give stof til eftertanke og inspiration til hverdagen. Men det mener jeg skyldes metaforens kraft: denne konkrete såvel som metaforer i al almindelighed.

Det lyder sjovt, men jeg skal ikke nyde noget. Musik analogien er ellers lige for. Orkestre arbejder med stabile bureaukratier, noder, fokus på gruppen og dirigenten som den centraliserede ledet. Free jazz består af organiske strukturer, er på kanten af kaos, selvledet og fokuseret på individet. Rock n roll består af både noder og improvisation, både gruppen og individet er nødvendig og ledelse er fordelt.

Peter Cook skrev i 2006 ”Sex, Leadership and Rock n Roll”. I bogen forklarer han ledelse gennem sangtitler, og beskriver virksomhedsorganisationer og -dynamik ved sammenligne med konteksten fra et rock band. Bogen er skrevet over tre kapitler. Afsnittet om sex handler om team work og om at bygge relationer internt og eksternt. Afsnittet om stoffer handler om motivation. Og Rock n roll afsnittet handler om at nå og fastholde høj produktivitet.

Come together: When something good happens at work, make sure you all experience the joy of text simultaneously.

Det er muligt, at bogen forklarer ledelse med andre ord end de traditionelle management bøger. Leg og læring går hånd og hånd i denne bog. Men hvis bogen (også) skal forstås bogstaveligt, så er det en radikal udmelding.

Well Pat, you’ve done well on ”Rock’n’ Roll this year, but you need to work on ”Sex” next year. The options to help you are: Self-abuse [distance learning MBA]; group sex [in-house training course]; and cross-dressing [job rotation]. Which best fits your learning style and aspirations?

Tonen er frisk, men dét er ikke at skabe et kreativt miljø. Det er at bruge sine medarbejdere som forsøgskaniner og i bund og grund tage pis på dem. For at fortsætte analogien, så findes der er et hav af amatørmusikere og kun få stjerner. Er det sådan Peter Cook havde tænkt sig det skulle være inden for virksomhedskulturer?

Nothing compares 2 U: Make your offer unique and hard to copy.

Bogen kunne med fordel være blevet skrevet som en feature artikel. Musik analogien er den interessante, kreative og evt. øjneåbnene del, mens du sådan set kan tænke dig til resten allerede herfra.

Hjemmeside: http://www.academy-of-rock.co.uk/
Anmeldelser på Amazon.
Artikel fra Institut for Fremtidsforskning (04/ 2007).

Jeg er langt fra ekspert på området kontorindretning. Men jeg har følt et behov for at blive klogere på indretning af arbejdspladsen – i forhold til min tilstedeværelse (forstået fysisk men for så vidt også virtuelt) – eftersom der gøres en række tiltag for at forbedre den fysiske indretning i den afdeling jeg færdes i til dagligt. Selvom ideerne til forbedring er okay, så har jeg ikke været overvældet af begejstring. Den første del – ”Funktionalitet, arbejdsopfattelse og konflikt: Tanker om kontorindretning (del 1)” – har for mig været en undersøgelse af hvilke tanker andre har gjort sig om kontorindretning med vægt på det filosofiske og psykologiske i stedet for de fysiske aspekter såsom larm, temperatur, sikkerhed mm.

Denne anden del handler for mig om grave dybere i de filosofiske og psykologiske aspekter af kontorindretning og forhåbentlig komme nærmere hvad kontorindretning betyder for arbejdet.

Det er på sin vis lidt paradoksalt, at jeg gør mig disse tanker, når min nuværende arbejdsplads allerede er blevet fremhævet i forskellige sammenhænge som en virksomhed, der tænker utraditionelt eller om ikke andet følger tidsånden med cafe-inspireret indretning og forskellige møbler alt afhængigt at type møderum. Men måske er det netop fokus og muligheder, der giver rum for at hæve ambitionerne? Det var første spørgsmålstegn. Jeg håber at du vil lægge en kommentar til hvad du tænker, uanset om du læser dette en uge efter eller et år efter eg har skrevet dette indlæg på bloggen, for jeg får helt sikkert brug for input fra andre.

Indretning: Fremtidens arbejdsmiljø

”Vi har iscenesat vores arbejde sådan, at det er rigtigt, at sidde bag et skrivebord. Det skyldes, at vi ikke er kommet væk fra skrivemaskinen endnu. Vi har et tastatur som på skrivemaskinen og bruger stadig papir. Derfor har vi brug for at være et fast sted, nemlig ved vores skrivebord, hvor vi har vores mapper,”
Citat Ivar Moltke, arkitekt, på http://www.fremtidenskontor.dk/…/Tendenser.aspx

I forlængelse af det forudser Ivar Moltke en forandring af arbejdspladsen. ”Fælles arbejde kræver fælles skærme” forklarer han og bemærker, at ikke alle er ens og arbejder ens. Det kan bevirke mere diversitet i møbelvalget. Den forbedring vil jeg se frem til.

Jesper Bo Jensen, fremtidsforsker, har også gjort sig nogle interessante tanker om arbejdet i fremtiden. I en artikel på fremtidsforsk.dk skriver han, at storrumskontorer er lavomkostningskontorer, som er forsøgt gjort moderne. Det er blevet solgt med ideer om at flere medarbejdere i samme rum skaber teamspirit og samarbejde på tværs af organisationen samt at det øger produktiviteten. Men der har vist sig at have forskellige negative konsekvenser såsom dårligt arbejdsklima, lavere produktivitet og uden de positive forventninger om øget teamspirit og samarbejde er blevet indfriet. One-size-fits-all hører fortiden til.

I fremtiden skal vi forvente, at en kontorbygning ikke nødvendigvis er lukket og slukket efter kl. 16:00. Det skyldes blandt andet udviskningen af grænserne mellem af arbejde og fritid, gensidig fleksibilitet og ændringer i arbejdsrutiner. F.eks. kan jeg forestille mig teams arbejde på et projekt i ”døgndrift”, fordi alle har tid netop her, mens de er mere på egen hånd på andre tidspunkter.

”Det har nok kvalitet for en direktør, der viser udenlandske gæster rundt, at kunne vise kontor efter kontor med den samme indretning, men hvad er egentligt signalværdien i denne ensartethed. Det siger vel blot, at vi har check på ensretningen af medarbejderne. Hvem vil forvente innovation og kreativitet i disse miljøer?”
Citat Jesper Bo Jensen.

Hvis jeg skal være innovativ, så er jeg afhængig af forskellighed, pladsen (og evnen) til at fantasere og være naturligt kreativ. Netop derfor er det nødvendigt med både effektive såvel som kreative arbejdsmiljøer.

Motivation
Egentlig ville jeg havde brugt ordet stimulering, men efter nærmere omtanke er det et begreb, der anvendes i forbindelse med babyer/ børn og læring. Så for at undgå den lidt uheldige association, så er mit fokus i stedet motivation – og mere præcist: arbejdsmotivation.

Menneskers motivation til at arbejde kan være ganske forskellig. Groft sagt kan de forskellige teoriers beskrivelser samles i tre forskellige grupper:

• Fysiske arbejdsbetingelser, omgivelser og løn.
• Sociale aspekter. Her spiller ledelse, normer på arbejdspladsen og lignende normalt de vigtigste roller.
• Realisering. At folk har et spændende og udfordrende arbejde. (mulighed for at vise man er dygtig)

Hvis jeg vil påvirke folks adfærd og engagement, så må jeg sikre, at rammerne for motivation er til stede. Mit spørgsmål er om vores kontorindretning i sig selv kan være motiverende i forhold til adfærd?

Selvrealisering
Ja. Efter min opfattelse er kontorindretning et godt sted at starte, når der tales om realisering af en selv. En del af realisering og selvrealisering handler om meningsfyldt indhold i hverdagen. Men identitet handler også om synlighed og om at markere sig selv fagligt og socialt. I det fysiske rum er der en mulighed for at vise sine nuværende arbejdsopgaver og tidligere succeser frem.

Kommunikation
En af de vigtigste handlinger i det daglige arbejde er kommunikationen med andre. Computeren, telefonen, tekøkkenet, kantinen – og hvor jeg arbejder også – fredagsbaren, haven i midten af bygningen og bløde møbler i hjørner samt i nogle mødelokaler. Der er mange redskaber til at være i kontakt med andre og mange måder at interagere med kollegaer.
Ivar Moltke, som jeg har nævnt tidligere, foreslår at vi har fælles møbler i forbindelse med fælles arbejde. Et andet tiltag kan være funktionelle møbler, der kræver interaktion – uden at legen bliver en forhindring og en ligegyldig procedure. På en redaktion kunne TaskWatch være en ide til at sikre deadline, videndeling og meget mere. Jeg har ikke umiddelbart flere eksempler, men ideen er, at medarbejdere er aktive og interagerer, hvilket alt andet bør lede til kreativitet og nye veje. Jeg er sikker på at den enkelte i mødet med andre vil blive påvirket af andres anvendelse af ressourcen.

Fysiske arbejdsbetingelser
Når jeg tænker fysiske arbejdsbetingelser kan det være alt fra arbejdstider, sikkerhed, lyd og temperaturforhold til at handle om kollegaer, løn og det fysiske sted, hvor jeg sidder. Selvom det måske ikke medvirker til øget tilfredshed og motivation, så kan de fysiske betingelser have en modsatvirkende effekt: at medarbejdere bliver mindre tilfredse og mindre motiverede.
Dette område berøres i rigelig grad af arbejdstilsynet og mange andre, og jeg har nok ikke noget videre interessant at bemærke i forhold til det. Men derfor bør jeg ikke konkludere, at der ikke findes aspekter af filosofisk og psykologisk karakter, som har indvirkning på medarbejdere i forhold til indretningen af hvor og hvordan den enkelte sidder. Jeg vender tilbage til det lige om lidt.

Performance – Viden og Læring
Et af problemerne ved motivation i dag er at flere medarbejdere og ledere forventer, at det er lederen, der aktivt skal motivere medarbejderen. Men hvad med om vi sikrer forudsætninger for at medarbejderen selv finder den indre motivation?

Det gælder muligvis ikke alle, men succes og dygtighed er et aspekt, der får mennesker til at præstere igen og igen. At kunne tage ansvar og træffe beslutninger er et andet aspekt og et tredje er at have et behov for at være sammen med andre om ting. (Det er ikke noget jeg finder på, det er frit fortolket ud fra en teoretiker ved navn McClelland).

Kontorindretningen kan derfor være en direkte kilde til at opmuntre medarbejder til at arbejde sammen. Her tænker jeg på den ene side de fysiske rammer, men det er muligt, at også virtuelle redskaber kan spille en afgørende rolle.
På min arbejdsplads er vi i gang med at installere en projektor i afdelingens fysiske rum. Projektoren skal vise en hjemmeside, hvor en afgrænset del af vores arbejde præsenteres og muligvis diskuteres(?), samt at indhold fra vores Internet tjenester, statistik, fravær og andet listes. Personligt synes jeg det er et rigtig interessant tiltag.

Jeg har for nogen tid siden set professor i Antropologi Michael Wesch præsentere den måde hvorpå det semesterhold han underviser arbejder sammen. Følgende Youtube video er et klip af et længere foredrag.
Den virtuelle videndeling tror jeg kan vinde indpas i virksomheder. Med tjenester som Digg, Del.icio.us, StumpleUpon og lignende, der indsamler viden og giver mulighed for at kommentere på det, så er brugere af disse tjenester allerede oplært i fællesskabets muligheder for at indsamle, indeksere, vurdere og distribuere. Med disse tjenester har vi også lært, at mekanismerne for at mennesker vil deltag er til stede. Endvidere er der i behovet for formidling også et behov for indhold. Både skabelsen såvel som formidlingen af indhold giver incitamenter for kreativitet.

Jeg nævnte før TaskWatch og påstod, at den enkelte medarbejder i mødet med andres arbejdsprocesser påvirkes. I den sammenhæng forestiller jeg mig også en kreativ proces i den psykologiske bearbejdning ved dette sociale møde.
Uanset om der sker en accept af andres væren og ageren, så forholder den enkelte sig. Med mottoer som ‘Learning by Doing’ og ‘livslang læring’ er kreativitet alfa omega. Det er derfor jeg mener, at kontorindretning også bør understøtte læring og læringsprocesser. Selv på markerne i 1800 tallet har der været intelligente mennesker, der har afprøvet noget andre ikke har gjort.

Tilhørsforhold
I første del skriver jeg, at kontoret er det sted jeg opholder mig mest i løbet af en uge. Kontorindretning er i den grad også et spørgsmål om JEG og det private. Jesper Bo Jensen nævner, at vi i fremtiden også vil have ”mulighed for at skabe sit eget private rum om arbejdspladsen med alt det vraggods fra vore liv, som vi gerne har omkring os, er med: Fotos, betydningsfulde genstande, egne kontormaterialer mv.”

Hvis alt ender i funktionsopdelte rum, læring og mobile enheder, så glemmer vi det vigtigste. Nemlig os selv. Jeg vil føle mig hjemme, føle at jeg hører til hvor jeg er. Fremmedgørelse virker demotiverende, giver flere sygedage og vil nok medføre enten manglende sammenhæng i sit liv eller at jeg siger op eller bliver opsagt. Men hvor går grænsen mellem at skabe sig et hjem for en selv, et hyggeligt rum med kollegaer og den professionelle arbejdsstation, hvor både velkendte og fremmede personer kommer forbi?
Afhængigt af om du arbejder i et enkeltmands- eller et storrumskontor og afhængigt af normen på din arbejdsplads vil der nok være forskellige svar til hvordan grænsen skal trækkes. Men min pointe er, at kontorindretning med standardiserede, anonyme møbler ikke hjælper den enkelte med at udtrykke sig selv. Gennem indtryk og udtryk definerer og forstår jeg mig selv. Det gælder både fagligt og socialt. Men hvis jeg hverken modtager indtryk eller har plads til at udtrykke hvem jeg er, hvordan skal jeg så føle et tilhørsforhold? Hvordan skal jeg kunne hygge mig?
Til eksempel kunne en virksomhed vælge at lade den nye medarbejder vælge sit bord, reoler og ”væg” i form af opslagstavler loft eller andet, hvor der er fysisk plads til at vise sig selv og sit arbejde frem. Det er muligvis dyrt og løsninger med at knytte tiltaget til lønnen er næppe en god ide. For jeg tvivler på, at den enkelte medarbejder har gjort sig særlige tanker omkring sin arbejdsstation. ”Jeg har det fint med standard skrivebordet – vil virksomheden øge min produktivitet må de selv betale”, vil medarbejderen nok sige. Og udskiftning af møbler er ikke en billig affære for virksomheden.
Jeg er ikke i tvivl om, at medarbejdere gerne vil udlevere sig selv uanset deres ellers reserverede facon i dagligdagen. Det handler om at der er nogen der gør det først og udfordrer normerne i virksomheden og virksomhedskulturer. Ellers er fremtidens kontorer blottet for individer i endnu højere grad end i dag.

Anti-afslutning
Det helt store spørgsmål for mig er,

Hvordan kan kontorindretning skabe kreativitet, understøtte naturlige processer omkring læring og sikre at medarbejdere føler at de har et tilhørsforhold til deres fysiske arbejdsplads?

Jeg har ikke besvaret spørgsmålet i ovenstående. Men jeg er blevet endnu mere bevidst om vigtigheden af det.

Indledning
Mit skrivebord er både det sted hvor jeg skal performe og levere mit hjerteblod til virksomhedens profitmaksimering og det sted jeg bruger mest tid i løbet af ugen. Jeg har derfor et behov for at føle mig hjemme OG kunne yde en indsats. Og derfor undrer det mig, at kontorindretning ikke har ændret sig siden 1920’erne?

Selvom mange lønmodtagere lever i et vidensamfund, så er opfattelsen af arbejdet og arbejdspladsen stadig den samme som i industrisamfundet. I stedet for at tale om stimulering, motivation og knytte læring vil viden, så handler arbejdsmiljø om at fremstille et produkt, at være effektiv og fjerne forhindringer for at gøre det nemt for den arbejdende.

Arbejdsmiljøtilsynet har en fin og flot mission, der lyder:

”Arbejdstilsynet medvirker til et sikkert, sundt og udviklende arbejdsmiljø”

Og det gør de så ved at fokusere på de største arbejdsmiljømæssige problemer. Fair nok. Arbejdsulykker der resulterer i lemlæstelse og død burde høre fortiden til. For ”sundt” og ”udviklende” arbejdsmiljø indeholder efter min opfattelse også andre psykologiske og filosofiske aspekter. F.eks. er det relevant at spørge hvad der skal til for at medarbejderen bliver dygtigere.

Handler kontorindretning kun om funktionalitet?
Når der tales arbejdsmiljø, så er fokus indeklima såsom larm og temperatur. Det kan også handle om ergonomi og om at have den rette stol og være opmærksom på museskader. Og så er der ”det psykiske arbejdsmiljø”, der vedrører trivsel, mobning og stress for at nævne de store emner.

En god indretning af kontorer tjener flere formål, skriver BAR KONTOR på deres hjemmeside og fortsætter: ”Først og fremmest skal indretningen understøtte de arbejdsfunktioner og samarbejdsformer der foregår på arbejdspladsen, samtidig med at der skal tages hensyn til arbejdsmiljøet.”. Og så har de ellers en række praktiske forslag til indretning. Min tolkning af dette er dog, at hovedformålet for virksomhederne er, at medarbejderen gør tingene hurtigere og mere effektivt.

Men skal det alene handle om funktionalitet? For uanset om jeg vender mig til Videnscenter for Arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet eller private rådgivende virksomheder som BAR KONTOR, så er effektivitet, sikkerhed og funktionalitet det eneste der tales om.
I et industrisamfund med samlebåndsarbejde er den tilgang anvendelig. Men i arbejdet med information og tavs såvel som eksplicit viden, er spørgsmålet om arbejdsprocessen mere diffus, omskiftelig og kompleks.

Konflikterne
Der kan være stor forskel på, hvordan to mennesker løser en opgave bedst, samt hvilke forhold, der giver de mest optimale arbejdsbetingelser for den enkelte.

Professionelt
Dit kontor er ikke dit hjem. Men alligevel kan der være et behov for at markere sig selv fagligt eller personligt på det sted, hvor du arbejder. På den ene side er genkendelighed en tryghedsfaktor og for det andet kan det spejlblanke og anonyme smitte af på medarbejderens tilgang til sit arbejde. Der er derfor et behov for at finde den rette balancegang mellem professionelt og hjemligt.

Informationsmængde
På den ene side kan hver eneste afbrydelse siges at dræne videnarbejderen for fornuft og produktivitet.

”Every ringing phone, instant message, flashing email reminder, pile of papers, cluttered sticky notes and phone messages and knick knacks and memo posted on the wall — each of these things slows you down, wastes your time and energy, and stresses you out.”

Citat fra: http://cheerfulliving.com/2008/12/10-steps-to-a-zen-like-working-environment/

På den anden side er kontinuerlig interaktion med information og social kontakt med mennesker en kilde til glæde og kreativitet. Jeg vil mene, at håndtering af komplekse sammenhænge og evnen til at filtrere er en nødvendig evne i dagens arbejdsliv.

DR har et godt tema om ”Fremtidens arbejde”. Afsnit 2 har jeg set med stor interesse i forhold til ovenstående problemstilling.

Organisationsform
På hjemmesiden fremtidenskontor.dk skriver de, at indretningen skal understøtte organisationen for at undgå konflikter i arbejdsprocesserne.

”Det kan f.eks. være hvis virksomhedens organisationsform og teknologi bygger på høj grad af samarbejde og videndeling, samtidig med at den fysisk er opbygget med cellekontorer. Det vil give problemer med at opnå den fleksibilitet og mobilitet der skal til for at skabe en god vidensdeling.

Det modsatte er imidlertid også ofte et problem. Hvis virksomheden dybest set værdsætter det individuelle arbejde og samtidig har storrumskontorer, vil indretningen skabe utilfredshed hos medarbejderne. De vil naturligt nok ikke se værdien af den bedre mulighed for samarbejde og vidensdeling, men f.eks. føle sig plaget af støj og overvågning.”

Citat fra http://www.fremtidenskontor.dk/Mennesker/Organisationsformer/Organisationsform_og_indretning.aspx

Ændringer i opfattelsen af arbejde
Eva Bjerrum, der forsker i “nye arbejdsmåder” på Århus Universitet, opfordrer til at arbejdsopfattelsen forandres. I en undersøgelse af et reklame bureau, en IT virksomhed og et advokatkontor var uformelle møder, emails, telefonopkald og snak mellem kollegaer ikke en del af ”det rigtige arbejde”. Det rigtige arbejde handlede om fordybelsen og de individuelle opgaver. Ifølge Eva Bjerrum er det en vane, der er videreført fra industrisamfundet, hvor der er fokus på produktet, mens det uplanlagte ikke nødvendigvis betragtes som arbejde.

Eva Bjerrum har gjort sig flere gode overvejelser, som jeg synes er relevant at nævne. I en artikel i Børsens Ledelseshåndbøger skriver hun blandt andet, at arbejdspladsen ikke længere er et sted.
Arbejde i teams på tværs af afdelinger kræver en anden fleksibilitet i arbejdsrummet. Det samme gør projektorienteret arbejde og for nogle er man måske så vidt, at man har flere chefer alt afhængig af arbejdsopgaver.
I artiklen bemærker hun, at data og information samlet ved hjælp af IT ikke er viden. Viden handler om mennesker. Det handler om at skabe forudsætninger og betingelser for videndeling med det fysiske rum som redskab. Åbenhed og gennemsigtighed i indretning og møbler understøtter medarbejderes deltagelse og interaktion.
Eva Bjerrum bemærker, at cellekontorer understøtter fordybelse, mens åbne rum skaber interaktion. Hun foreslår derfor, at kontorindretningen bliver aktivitetsbaseret. Halvdelen af ens tid foregår alligevel ikke ved bordet, som jeg ellers indledningsvis påberåbte som motivation for at tale om dette emne. Der er både interne og eksterne møder, og uformelle såvel som formelle konversationer, der alle sker andre steder end netop ved ens skrivebord.

I artiklen har hun også gengivet DEGWs model for aktivitetsbaseret arbejde. Den minder på nogle punkter om den grafiske illustration jeg har fundet i en (salgs)præsentation fra ”Utilities Council of IFMA”. Fælles er, at forskellige typer arbejde udføres på forskellige pladser.

Afslutning

Det er udmærkede og værdifulde overvejelser. Men DEGWs model mangler at tage højde for menneskets psykologi og inddrager ikke følelser. F.eks. har jeg svært ved at se at folk kan føle, at de ”hører til” et sted?
Endvidere synes jeg stadig vægten ligger på funktionalitet og resultaterne stadig er i stil med hvad der passer ind i industrisamfundet.
Men på den anden side er ovenstående mere end blot ideer til god indretning fra Allbusiness.com som var det første link jeg fandt via Google. Her er ideerne 1) farvelæg væggene, 2) hæng kunst op på væggene. 3) placer grønne planter, og 4) udvælg ikke konservative og ”blanke” møbler.

Del 1 har haft til formål at skitsere de eksiterende fokusområder, når der tales og tænkes kontorindretning og arbejdsmiljø. Det er min hensigt, at skrive en opfølgning (del 2), hvor jeg vil fokusere på hvad kontorindretning idag også bør have interesse for.

Da jeg blev leder i 2007 gjorde jeg mig fra starten af bevidst, at jeg måtte guide på baggrund af et sæt værdier. Det er min overbevisning, at ledelse er en disciplin, der også kræver andet end ambition, flid og talent.
I en virksomhed med veluddannede og kreative mennesker er rollen som autoritet noget man gør sig fortjent til i kraft af viden og personlighed multipliceret med en tidsfaktor. Et par stjerner på skulderen gør ikke nogen nytte. Det har tydeligst effekt hos de personer, der selv ønsker stjernerne.

Inden forfremmelsen havde jeg i mit private liv påtaget mig en del roller, som bedst kan falde under betegnelsen koordinator. Det har været i ’fodbolden’ som anfører, det har været i ’skriften’ som en slags bindeled. I mit selvbillede har jeg set dét at drive bolden over på den anden banehalvdel, mere som var jeg en inspirator; at sikre (fælles) handling i koordinat (en samling af forfattere) var til dels en administrativ funktion, dog udvidet i den forstand, at den der sætter dagsorden automatisk har væsentlig indflydelse qua definitionen af rammer.

Situationsbaseret ledelse er en pragmatisk tilgang, hvor sund fornuft spiller en væsentlig rolle. For at lede andre ville jeg gerne opnå noget andet ved at bygge på noget mere: værdier.

Ansvar.
Jeg har hørt flere sige, at medarbejdere eksisterer, fordi chefen ikke kan nå det hele selv. Det er noget vås. Det er ikke kun et spørgsmål om at have flere timer i døgnet, men også et spørgsmål om kompetencer til andet og mere. Det er ikke tilfældigt, at personer i en afdeling – på trods af den indbyrdes inspiration og tiltrækning gennem videndeling – også specialiserer sig i forskellige retninger.
For at skabe såvel glæde som succes må den enkelte medarbejder være en deltager (modsat iagttager) i sine arbejdsopgaver. Indflydelse skaber engagement og giver incitament for den enkelte til at gøre sit ypperste. Succes peger evindeligt tilbage til den ansvarshavende.

Respekt.
For at skabe en konstruktiv dialog er det ikke en forudsætning, at aktører er lige. Og egentlig synes jeg også, at den situation kan være svær at opnå mellem leder og medarbejder. Men når det fungerer, når mødet sker i øjenhøjde, så er det alt andet lige grundlaget for et godt samarbejde. At respektere et andet menneske er ikke en kærlighedserklæring. Men accepten og forståelsen for den anden er den åbenhed der skaber et sted, hvor hænder trykkes frem for hvor næver knyttes.
Mennesker er forskellige og det er i den forskellighed, at den sunde konflikt kan skabe noget, der er større en summen af de enkelte dele. The Beatles er det evige eksempel.
Så derfor skal respekten dyrkes gennem nysgerrighed og dialog kombineret med situationsfornemmelse.

Tillid.
Hvis ikke du tror det bedste om din næste, kan du lige såvel holde op med at tro. At have tillid til andre er en så iboende værdi for mig, at den er svær at dechifrere i fulde detaljer. For mig handler det om at dyrke hinanden. Med det mener jeg, at vi alle har noget vi er dygtige til. Det er ikke fordi jeg mener, at vi er unikke og alle er lige gode og andet 68’er gejl. Det er mere et spørgsmål om at gøre noget med det vi har ved hånden og tro på det. Start med det gode – i det lys vil det mindre gode lettere kunne accepteres og håndteres af alle parter.

Omsorg.
Med (nogle gange mere end) 7½ time af en hverdag bliver den tid vi bruger med vores kollegaer særdeles betydningsfuld for vores identitet og livsproces (og for nogen livsprojekt). At tage sig af hinanden og turde engagere sig selv i både gruppen og den enkelte kan være grænseoverskridende for både chef såvel som medarbejder. Men lykkes overgangen skabes et tryghedsforhold og en positiv spiral startes.
Jeg vil undlade at komme med undskyldninger for hvad årsagen er, til at dette ikke lykkes for mig endnu. Arbejde er mere end organisationsforståelse og bundlinje eller stillingsbeskrivelser og fredag eftermiddage.
Arbejde er et mellemmenneskeligt mellemværende. Derfor er venlige, humane værdier en kærkommen begyndelse.

Skal jeg summe op på ovenstående, så vil jeg mene, at ansvar, respekt, tillid og omsorg er fire grundlæggende værdier, der i deres fællesskab giver de enkelte medarbejdere tryghed og frihed til at skabe, hvad den enkelte og gruppen er bedst til.

Direktøren begynder sit arbejde idet han læser Berlingske og JP til morgenmaden og det slutter ikke, da Shipping News og andet baggrundsmateriale læses i bilen på vej hjem. Dagen igennem har været et møde afløst af et andet. Da han går i seng ved halv tolv tiden har han haft tre vågne timer, som han ikke brugte på arbejde (frokost-, aftensmad og tur med hunden i fællesskab med konen).

Hvem gider det? Flere vil nok afvise dette liv, men hvis de virkelig fik chancen, er jeg af den opfattelse, at du ikke skal være arbejdsnarkoman for at ville overveje at tage et sådan job. Det er de færreste unge fodboldspillere, der ville takke nej til en kontrakt med en storklub. Det er de færreste forretningsledere, der ville takke nej til stillingen som CEO i Danmarks største virksomhed. Det er ikke et spørgsmål “om”, men “hvornår”, der kan være afgørende – hvis du forstår princippet i pointen.

I dag læste jeg Anne Sofie Kraghs artikel i Euroman, der handler om Nils Smedegaard Andersen, der er chef for A.P. Møller-Mærsk. Selvfølgelig har Smedegaard Andersen tænkt sig om da han tog jobbet. Det må være en almindelig reaktion hos personer, der møder forandringer eller muligheder i deres liv. Ikke at alle gør sig de samme overvejelser. Men at du, uanset hvor meget du lever i nutiden, også gør dig nogle tanker om hvad du vil og hvad tingene betyder.

Artiklen er spøjs, fordi det er så tydeligt, at den har en agenda. Nils Smedegaard Andersen skal fremstilles som en kontrolleret, professionel, skarp og lidt ukarismatisk leder. Anne Sofie bruger både sin interviewperson, relaterede personer og processen i at få portrættet i hus til at vise disse karaktertræk. Historien lykkes i den forstand, at jeg sidder tilbage med netop det indtryk.

Direktører er interessante personer, som kendte mennesker fra TV, sportsfolk, musikere. På hver deres felt kan de være talentfulde, stræb- og arbejdsomme. Og så giver de os en version af en personlighed og kan på den måde blive et forbillede for en levevis og -indstilling.
Nils Smedegaard Andersen er “i tilgift forholdsvis ukarismatisk, hvilket er et plus, når man er hos A.O. Møller-Mærsk”. Om det er korrekt, at det er et plus kan jeg ikke forholde mig. Men det lader til at han er sig selv.

Jeg har i min korte karriere i erhvervslivet hørt flere sige, at de sagtens kan adskille erhvervslivet fra deres fritidsliv; at de går rundt i jeans og er mere afslappede i hjemmet. De får det ofte til at lyde som om de er to forskellige personer. Nogle af de fejlslutninger der er i beskrivelsen af det postmoderne samfund må være, at vi iklæder os forskellige masker afhængigt af hvilken kontekst vi befinder os i. Det eneste der er sandt i dette må være, at vi kan befinde os i mange forskellige kontekster. På Brøndby stadion er jeg klædt i andet tøj end når jeg sidder til ledermøde. Men jeg er stadig den samme Erik; jeg har stadig de samme værdier og samme reaktionsmønstre. Hvordan skulle du ellers kunne stole på mig – og hvordan skulle jeg kunne stole på mig selv?

En af de mest glædelige ting, der sker i min arbejdsdag er, når kollegaer lægger deres personlighed i deres arbejde; at de giver lidt af dem selv; åbner sig og tilføjer det de har i hænderne en unik værdi. Du behøver ikke gøre det mange gange i dit kærlighedsliv, i dine venskaber, på fodboldbanen, på arbejdet før du ser værdien af det. Må dette være en påmindelse til mig selv.

Sidste år var jeg til Børsens konference “Morgendagens ledere”, hvor fokus var LEAN. Bedst husker jeg Frank Hvams afsluttende underholdning og så ellers, at jeg opfattede Lean som hørte det til i et effektivitetsfokuseret ledelsesmiljø. Lean handler om at kunne bistå i en forbedringsproces og ligger et sted mellem Mean (bundlinjen) og Feel (passion). Min første indskydelse var dog, at der var tale om ny vin på gamle flasker; et forsøg på at skjule besparelser og effektivitet bag ord som forankring, ærlighed og empati.

Jeg var noget skuffet over min første konference. Det skyldes ikke så meget forventningen om at få serveret en skål guldkorn foran mig, men nok mere, at jeg ikke turde være til stede, som den grønært jeg var og stadig er. Ved denne konference kommer vel de ambitiøse handelshøjskoledrenge, som jeg ikke vil sammenlignes med. Uanset om de bliver til noget eller blot var med på en kigger. Og frygten for at den vigtige information gik min næse forbi.

I år hedder overskriften “Resultatskabelse trods risici”. Talere i København er Jesper Møller fra Toms Gruppen (samt ny direktør for DI), Mikael Vest fra Letpension, samt Kim Christian Hvidkjær, Malou Aamund og som afsluttende underholdning kommer Anders Lund Madsen.
Og det er ret interessant. Igen har de fundet et par af de succesfulde eller markante ledere (sidst år var det DONG og DSB). Og risici, omskiftelighed, innovation er grundpiller især i Internetbranchen, hvor jeg finder mig selv tilrette.

Så selvom jeg efter forrige konference ikke havde tænkt, at det var et forum for mig, så dukker jeg op igen. Lidt mindre højtidelig, lidt mere ydmyg, og så måske lidt mere udadvendt. Så kan det være jeg i virkeligheden får fingrene i noget af det, som er virkelig interessant.

Link til: Morgendagens ledere