RE:aktion

Vores forståelse af “privatliv” og “offentlighed” er under forandring. I de seneste dage har det været på flere af mine venners læber, fordi Facebook nu giver mulighed for at jeg kan se mine venners venners billeder.

danah boyd holdt et klart og interessant foredrag ved årets ‘Le Web’, hvor hun fik adresseret nogle interessante spørgsmål omkring privatliv og tilgængelighed. Cirka otte minutter inde i foredraget fremhæver hun et eksempel med en pige, der har dræbt sin mor. Medierne drejer opmærksomheden hen på, at pigen har en MySpace profil og får pigen til at fremstå som “skør”. Men da danah boyd ser efter, så har pigen dokumenteret moderens misbrug gennem årene på sin profil. Og veninderne forsvarer pigen på MySpace.

danah boyd stiller det relevante spørgsmål:

“What happens when we have this massive amounts of visibility, but nobody is looking?”

Og så starter hun ellers en tankerække: “Hvad tænker vi om information vi kan se online? Hvad tænker vi det betyder for informationen at den er online? Blot fordi noget er offentligt tilgængeligt betyder det ikke, at alle mennesker på tværs af tid og sted også kigger.”

Hun fortsætter spørgsmålene “Hvem kigger? Hvorfor kigger de? Og i hvilken kontekst fortolker de hvad de ser?”. Hun fremhæver, at de observerende, ofte er dem, der har magt over de observerede. Forældre, lærere, arbejdsgivere, regeringen, virksomheder. Disse mennesker føler, at de opnår noget ved at kigge og mener, at de har en ret til at kigge. “If it’s public, I’m allowed to look”.

Men hvad hvis det ikke kun er en ret, men også en pligt?

Foredraget kan ses her. Det er 18 minutter kort og både analytisk, følsomt og klogt: http://www.ustream.tv/recorded/2836730. Jeg er blevet opmærksom på det via http://thenumerati.net/index.cfm?postID=470.

Da jeg blev leder i 2007 gjorde jeg mig fra starten af bevidst, at jeg måtte guide på baggrund af et sæt værdier. Det er min overbevisning, at ledelse er en disciplin, der også kræver andet end ambition, flid og talent.
I en virksomhed med veluddannede og kreative mennesker er rollen som autoritet noget man gør sig fortjent til i kraft af viden og personlighed multipliceret med en tidsfaktor. Et par stjerner på skulderen gør ikke nogen nytte. Det har tydeligst effekt hos de personer, der selv ønsker stjernerne.

Inden forfremmelsen havde jeg i mit private liv påtaget mig en del roller, som bedst kan falde under betegnelsen koordinator. Det har været i ’fodbolden’ som anfører, det har været i ’skriften’ som en slags bindeled. I mit selvbillede har jeg set dét at drive bolden over på den anden banehalvdel, mere som var jeg en inspirator; at sikre (fælles) handling i koordinat (en samling af forfattere) var til dels en administrativ funktion, dog udvidet i den forstand, at den der sætter dagsorden automatisk har væsentlig indflydelse qua definitionen af rammer.

Situationsbaseret ledelse er en pragmatisk tilgang, hvor sund fornuft spiller en væsentlig rolle. For at lede andre ville jeg gerne opnå noget andet ved at bygge på noget mere: værdier.

Ansvar.
Jeg har hørt flere sige, at medarbejdere eksisterer, fordi chefen ikke kan nå det hele selv. Det er noget vås. Det er ikke kun et spørgsmål om at have flere timer i døgnet, men også et spørgsmål om kompetencer til andet og mere. Det er ikke tilfældigt, at personer i en afdeling - på trods af den indbyrdes inspiration og tiltrækning gennem videndeling - også specialiserer sig i forskellige retninger.
For at skabe såvel glæde som succes må den enkelte medarbejder være en deltager (modsat iagttager) i sine arbejdsopgaver. Indflydelse skaber engagement og giver incitament for den enkelte til at gøre sit ypperste. Succes peger evindeligt tilbage til den ansvarshavende.

Respekt.
For at skabe en konstruktiv dialog er det ikke en forudsætning, at aktører er lige. Og egentlig synes jeg også, at den situation kan være svær at opnå mellem leder og medarbejder. Men når det fungerer, når mødet sker i øjenhøjde, så er det alt andet lige grundlaget for et godt samarbejde. At respektere et andet menneske er ikke en kærlighedserklæring. Men accepten og forståelsen for den anden er den åbenhed der skaber et sted, hvor hænder trykkes frem for hvor næver knyttes.
Mennesker er forskellige og det er i den forskellighed, at den sunde konflikt kan skabe noget, der er større en summen af de enkelte dele. The Beatles er det evige eksempel.
Så derfor skal respekten dyrkes gennem nysgerrighed og dialog kombineret med situationsfornemmelse.

Tillid.
Hvis ikke du tror det bedste om din næste, kan du lige såvel holde op med at tro. At have tillid til andre er en så iboende værdi for mig, at den er svær at dechifrere i fulde detaljer. For mig handler det om at dyrke hinanden. Med det mener jeg, at vi alle har noget vi er dygtige til. Det er ikke fordi jeg mener, at vi er unikke og alle er lige gode og andet 68’er gejl. Det er mere et spørgsmål om at gøre noget med det vi har ved hånden og tro på det. Start med det gode - i det lys vil det mindre gode lettere kunne accepteres og håndteres af alle parter.

Omsorg.
Med (nogle gange mere end) 7½ time af en hverdag bliver den tid vi bruger med vores kollegaer særdeles betydningsfuld for vores identitet og livsproces (og for nogen livsprojekt). At tage sig af hinanden og turde engagere sig selv i både gruppen og den enkelte kan være grænseoverskridende for både chef såvel som medarbejder. Men lykkes overgangen skabes et tryghedsforhold og en positiv spiral startes.
Jeg vil undlade at komme med undskyldninger for hvad årsagen er, til at dette ikke lykkes for mig endnu. Arbejde er mere end organisationsforståelse og bundlinje eller stillingsbeskrivelser og fredag eftermiddage.
Arbejde er et mellemmenneskeligt mellemværende. Derfor er venlige, humane værdier en kærkommen begyndelse.

Skal jeg summe op på ovenstående, så vil jeg mene, at ansvar, respekt, tillid og omsorg er fire grundlæggende værdier, der i deres fællesskab giver de enkelte medarbejdere tryghed og frihed til at skabe, hvad den enkelte og gruppen er bedst til.